Innovationen sind für Unternehmen von großer Bedeutung, um im Markt konkurrenzfähig zu bleiben und neue Kunden zu gewinnen. Ein effektiver Innovationsprozess ist dabei unerlässlich, um Ideen systematisch zu entwickeln und in die Umsetzung zu bringen. Der Innovationsprozess besteht aus verschiedenen Phasen wie der Ideengenerierung, Entwicklung und Markteinführung des neuen Produkts oder Services. Dabei kann es jedoch zu Fehlern kommen, die den Erfolg des Innovationsprozesses gefährden können.
Planung gibt ein Gefühl der Transparenz und Sicherheit und daher tendieren viele dazu, ein Innovationsprojekt vom Anfang bis zum Ende detailliert durchzuplanen. Doch leider sind Innovationen aufgrund der Unsicherheit, Dynamiken und Unvorhersehbarkeit in der Praxis nicht planbar.
Das heißt aber nicht, dass man zur Gänze auf Planungen verzichten soll. Es empfiehlt sich eine Grobplanung zum Beispiel auf Basis von Phasen zu haben, um Orientierung zu gewähren. Die Planung erfolgt schrittweise. Die erste Phase wird im Detail geplant und gegen Abschluss wird die nächste Phase geplant. Der Hauptgrund ist, dass am Beginn viele relevante Informationen noch nicht verfügbar sind und erst im Laufe des Projektes entstehen.
Eine hilfreiche Methode für Innovationen ist auch Scrum als agile Projektmanagement-Methode. Hier wird ein Projekt ebenfalls schrittweise und iterativ geplant. Neben der Agilität sichert es Flexibilität, Fokus und Geschwindigkeit.
Doch es gibt noch weitere Gefahrenpotentiale. Würde man ein Projekt von Beginn an im Detail planen, müsste man ständig korrigieren und anpassen. Somit wäre die Planung ein unnötiger Aufwand und Ressourcenverschwendung. Doch hier ist noch ein weiteres Problem beherbergt. Würde man ein Innovationsprojekt akribisch planen, würde man sich am Beginn schon den Lösungsraum einschränken. Es wird verhindert, dass man herumspielt und durch Zufall neue Chancen und Möglichkeiten entdeckt. Somit erlaubt im Gegenteil eine Grobplanung kreative Freiräume.
Innovationen handeln mit Neuem und mit der Zukunft, die wir bekanntlich nicht kennen und die leider auch nicht vorhersehbar ist. Daher muss man beim Projektstart im Front End des Innovationsprozesses umfangreiche Informationen zu den Bedürfnissen von Kund:innen, Markt- und Umfeldbedingungen etc. sammeln. Auf Basis dieser Informationen werden das Innovationskonzept und die Produktstrategie entwickelt. Das umfasst beispielsweise, welche Bedürfnisse man befriedigen möchte, was die Zielmärkte sind, wie man sich von der Konkurrenz differenzieren möchte oder welche Risiken zu beachten sind.
Dabei muss man sich eingestehen, dass man nur bedingt mit Fakten, sondern mit Annahmen arbeitet. Der große Fehler wäre, diese Annahmen als objektiv richtig in Stein zu meißeln, vor allem wenn es um Kundenwünsche geht.
Ziel muss es jedoch sein, diese Annahmen kontinuierlich zu prüfen und das Konzept und die Produktstrategie auf Basis von neuen Erkenntnissen zu validieren und anzupassen. Hier bieten sich zum Beispiel die Prinzipien der Methode Lean Startup an, die ebenfalls iterativ arbeitet. Man greift die risikoreichsten Annahmen auf und versucht, sie so schnell und einfach wie möglich mit Prototypen bei zukünftigen Kund:innen zu prüfen.
Das Wesentlichste ist hier, dass sich alle Projektbeteiligten und Entscheider:innen bewusst sind, dass man mit Annahmen und nicht mit Fakten arbeitet, und welche Konsequenz dies haben kann.
Viele glauben, der wichtigste Erfolgsfaktor ist, der Erste zu sein. So kommen Manager:innen in die Versuchung, den Innovationsprozess zu beschleunigen, indem zum Beispiel Stages übersprungen werden oder Prozessschritte gekürzt werden. Doch das passiert alles auf Kosten der Qualität und des Ergebnisses. Denn was bringt es, wenn man der Erste oder schneller am Markt ist, wenn dann das Produkt nicht den Marktanforderungen und internen und externen Qualitätsansprüchen entspricht. Das kann zu hohen Nachlaufkosten führen oder das neue Produkt zum Flop degradieren.
Möchte man den Innovationsprozess beschleunigen, hat man mehrere Möglichkeiten. Man kann beispielsweise mehr Ressourcen zur Verfügung stellen. Oder man kann Leerläufe und Stehzeiten eliminieren und mit schnellen und zeitnahen Entscheidungen beschleunigen. Doch man darf nie notwendige Schritte auslassen oder überspringen.
Wie bei den anderen Punkten, spielt hier auch das Thema der unvorhersehbaren Zukunft die Hauptrolle. Man kann Innovation nur bedingt planen und man arbeitet mit Annahmen. Umso heikler ist es, wenn man versucht, finanzielle Kennzahlen in den Raum zu stellen.
Die Unternehmensführer:in fordern oft, dass alles mit finanziellen Kennzahlen wie Umsatz und Ertrag zu messen ist. Am Beginn eines Projektes werden schon Business Cases erstellt, obwohl man noch gar nicht weiß, wie das Produkt am Ende aussehen wird. Und daher man nicht sagen kann, was das Produkt kosten wird oder die Kund:innen bereit sind zu zahlen. Solange man nicht alle wesentlichen Fakten kennt, und die hat man meist erst am Ende der Entwicklung am Tisch, sind diese Zahlen Luftschlösser. Natürlich erfordert es Finanzzahlen, um sich zu orientieren, ob man sich im Zielkorridor befindet, doch muss man es mit Vorsicht genießen.
Dazu kommt ein weiteres Risiko. Hält man an finanziellen Fakten fest, kann man das strategische Potential aus den Augen verlieren. Denn bei Innovationen spielen nicht nur direkte Erträge eine Rolle. Man muss weitere Chancen betrachten, zum Beispiel ist es eine Basisinnovation, auf deren Grundlage weitere neue Produkte entstehen können. Oder gibt es Synergien im Produktportfolio, dass man durch dieses neue Produkt weitere Leistungen verkaufen kann.
Rational zu agieren und nur an harten Finanzkennzahlen festzuhalten, kann die beste Innovation abtöten. Daher sollte man bei Entscheidungen immer das Ganze betrachten, vor allem auch die weichen Themen.
Eine oft beobachtete Situation ist, dass der Innovationsprozess mit der Verfügbarkeit des Produktes am Markt abgeschlossen wird. Dabei startet gerade hier die harte Arbeit, denn ein neues Produkt verkauft sich nicht von selbst. Man muss aber nicht nur die Kund:innen überzeugen, sondern man muss im eigenen Haus beginnen. Man muss den Vertrieb für das Produkt gewinnen, motivieren und trainieren, um das Produkt auf den Markt zu bringen. Das ist in vielen Unternehmen eine Hürde.
In diesem Sinn erhält einerseits das Change Management nach innen und andererseits der Vertriebsanlauf nach außen eine hohe Priorität für den Innovationserfolg. Dazu zählen viel Überzeugungsarbeit, Schulungen, Vertriebsaktionen, Marketingkampagnen, usw. Das häufig gesehene Problem ist, dass nach Produktentwicklung nicht nur der Fokus und das Commitment für das Projekt verloren gehen, sondern dass vor allem damit die notwendigen Ressourcen fehlen. Somit muss im Unternehmen klar werden, dass das Innovationsprojekt erst vorbei ist, wenn das Produkt erfolgreich beim Kunden angekommen ist.
Um Fehler im Innovationsprozess zu vermeiden, gibt es verschiedene Maßnahmen, die Unternehmen ergreifen können. Eine wichtige Methode ist die Definition von klaren Zielen und Strategien für den Innovationsprozess. Zudem sollten alle relevanten Mitarbeiter in den Prozess integriert werden, um Ideen aus verschiedenen Bereichen des Unternehmens zu sammeln und gemeinsam an der Entwicklung neuer Produkte oder Dienstleistungen zu arbeiten. Dabei darf auch die Perspektive des Marktes nicht vernachlässigt werden, da diese entscheidend für den Erfolg ist. Um sicherzustellen, dass genügend Ressourcen für den Innovationsprozess zur Verfügung stehen, sollte das Management die Allokation dieser Ressourcen priorisieren. Außerdem ist es wichtig, Widerstände gegen Veränderungen innerhalb des Unternehmens frühzeitig zu erkennen und aufzulösen. Durch eine erfolgreiche Umsetzung dieser Maßnahmen können Unternehmen ihre Innovationsprozesse optimieren und somit erfolgreich neue Produkte oder Dienstleistungen auf dem Markt einführen.
Innovationen unterscheiden sich stark von herkömmlichen Projekten, wo man mit vorhersehbaren Tatsachen arbeiten kann. Daher haben Innovationsprojekte, vor allem aufgrund der Neuigkeit und der schwierigen Vorhersehbarkeit und Planbarkeit, ganz spezielle Anforderungen und Erfolgskomponenten, die man berücksichtigen muss.