Neue Technologien, zunehmende Konkurrenz aus dem B2C Sektor und veränderte Anforderungen seitens der Kunden werden in Zukunft die Grenzen zwischen B2B und B2C immer mehr verschwimmen lassen.
Die sogenannten Millenials sind die neuen Entscheider:innen auf der Kund:innenseite. In den USA sind bereits 46 Prozent der B2B-Entscheider:innen unter 35 Jahre alt, in Deutschland zeigt sich ein ähnliches Bild. Einkäufer:innen recherchieren online und wollen auch online schnell und komfortabel Käufe abschließen. Wenn B2B-Käufer:innen also nach einem Produkt oder einer Dienstleistung im Geschäftsbereich sucht, erwarteten sie die Performance, die sie aus dem B2C Markt kennen. Nach einer Studie von Forrester Research aus dem Jahr 2017 würden rund drei Viertel aller befragten B2B-Einkäufer:innen die Beschaffung über das Internet wesentlich bequemer finden. Sie erwarten von ihren Lieferant:innen künftig Bestellmöglichkeiten wie bei Amazon.
Im Zusammenhang mit der Digitalisierung haben sich auch die Beschaffungsprozesse von B2B Kund:innen verändert. Kund:innen bauen ihre Beschaffungskompetenz aus und nutzen ihre Einkaufsmacht konsequent zu ihrem Vorteil. So hat etwa die Nutzung des Internets in der Phase der Informationsbeschaffung deutlich zugenommen. Untersuchungen zufolge suchen 90 Prozent der B2B-Einkäufer:innen nach Schlagworten im Internet, 70 Prozent schauen sich Videos an, um sich vor einem Kauf zu informieren. 57 Prozent des Einkaufsprozesses sind schon gelaufen, wenn zum ersten Mal ein:e Vertriebsmitarbeiter:in kontaktiert wird.
Neue digitale Player, meist aus dem B2C Business, drängen in den Markt und setzen mit neuen Angeboten und unkonventionellen Geschäftsmodellen traditionelle B2B-Unternehmen vermehrt unter Druck. Sie nutzen ihre B2C Erfahrungen und operieren mit innovativen Geschäftsmodellen, zum Beispiel als Online-Only-Distributoren oder als Aggregatoren von Angeboten (z.B. Wer liefert was?). Dazu gehören Player:innen wie Amazon oder Alibaba, die mit hoher Geschwindigkeit, neuen Technologien und enormen Ressourcen in den Markt drängen und ganze Branchenzweige in rasendem Tempo neu definieren.
Der steigende Wettbewerb führt zu größerer Produktvielfalt und -komplexität bei gleichzeitig immer kürzer werdenden Produktlebenszyklen. Die Anforderungen an Schnelligkeit, Flexibilität und Transparenz von Unternehmen sowie deren Lieferkette werden höher. B2B-Unternehmen, deren Vertrieb nicht für diese Schnelllebigkeit ausgerichtet ist, kommen zunehmend unter Druck.
Zunehmend werden Funktionen eines Produkts nicht mehr durch Hardware, sondern durch Software innerhalb des Produkts realisiert. Die Anforderungen aus dem Software-Vertrieb kommen zu den Anforderungen an den B2B-Vertrieb physischer Produkte hinzu. Darüber hinaus erobern disruptive oder verbesserte Technologien immer schneller den Markt (z.B. Adoption Time Telefon vs. Facebook). In der digitalen Welt reicht es somit oftmals nicht mehr aus, nur gute Produkte zu entwickeln. Darauf muss der Vertrieb flexibel reagieren können.
Laut aktuellen Berechnungen der Unternehmensberatung Arthur D. Little liegt das Wachstum des B2B E-Commerce in Deutschland derzeit bei jährlich 15 Prozent. Allerdings wird dieses Potenzial von vielen Unternehmen noch nicht oder kaum genutzt. Die meisten B2B Unternehmen investieren nur einen geringen Anteil ihres Marketing- bzw. Vertriebsbudgets in digitale Kanäle. Sie steigern ihre interne Kosten- und Prozesseffizienz durch Digitalisierung von Back-Office-Workflows und Ressourcenplanung sowie Modernisierung der vorhandenen IT-Architekturen. Das größte Potenzial liegt jedoch in der Digitalisierung des Vertriebs.
Eine kürzlich von McKinsey durchgeführte Umfrage unter B2B-Kund:innen hat gezeigt, dass Kund:innen sowohl digitale Interaktionen als auch direkten menschlichen Kontakt wünschen. Kernbestandteile einer erfolgreichen Mensch-Digital-Strategie sollten zudem laut Studie Geschwindigkeit, Transparenz und Fachwissen sein. B2B-Vertriebsmanager:innen, die diesen Ansatz umsetzen, würden bis zum fünffachen des Wachstums ihrer Kolleg:innen generieren. Die am schnellsten wachsenden Unternehmen setzen dabei fortschrittliche Analysen und Tools ein, um ihre Verkaufsproduktivität zu verbessern.
Wenn B2B-Führungskräfte die Digitalisierung in Marketing- und Vertriebsorganisationen vorantreiben möchten, sind insbesondere drei Umsetzungsfaktoren essentiell:
Um herauszufinden, was die Erwartungen und Bedürfnisse von potenziellen wie auch bestehenden Kund:innen sind, muss die Customer Journey dokumentiert werden. Mithilfe von automatisierten Systemen und Daten aus vorhandenen Datenquellen (Kund:innenumfragen, Beschwerdemanagement, Google Analytics, etc.) lassen sich konkret definierte Kund:innensegmente bzw. Buyer Personas ableiten, die einen auf den Kunden abgestimmten Sales Prozess ermöglichen.
Sobald Unternehmen Customer Journeys aufzeichnen, erkennen sie oft, dass traditionelle Vertriebspraktiken die Ressourcen falsch zuordnen. So stellte beispielsweise ein OEM fest, dass 70 Prozent des Budgets nicht auf das abzielten, was für die Kund:innen am wichtigsten war. Das Unternehmen hatte massiv in kundenspezifische Anlagen-Demos investiert. Mehr als die Hälfte des Kund:innenstamms hatte allerdings kein Interesse daran und war auch mit einem Standard-Demo-Kit zufriedengestellt. Vertriebs- und Marketingressourcen sollten daher dort eingesetzt werden, wo sie den größten Einfluss auf Kaufentscheidungen ausüben. Oftmals geht damit auch die Notwendigkeit zur Schaffung einer neuen Unternehmenskultur einher, da erfahrene Führungskräfte und Vertriebsleiter:in oft Mühe haben, die Realität zu akzeptieren, dass langjährige „Wahrheiten“ nicht mehr gelten.
Neben der Unternehmenskultur ist im Zuge der Umgestaltung des Sales meist die Veränderung der Organisationsstruktur erforderlich, um die Zusammenarbeit zwischen Marketing und Vertrieb zu verbessern. Bei B2B-Verkäufer:innen zeigten beispielsweise Daten aus Marketinganalysen, dass Leads für kleine und mittelständische Unternehmen zu höheren Raten in Produktverkäufe umgewandelt wurden, wenn Telefonanrufen oder Direktmails bereits Email-Interaktionen vorangegangen waren. Das Customer-Relationship-Management-System wurde daraufhin dementsprechend angepasst.
Digitale Technologien führen zu massiven Veränderungen im Geschäfts- und Industriekundenvertrieb und bieten gleichzeitig große Chancen, sich vom Wettbewerb abzusetzen. Durch die Investition in gezielte digitale Fähigkeiten können B2B-Unternehmen ihre finanzielle Leistungsfähigkeit enorm verbessern. Unternehmen sollten sich daher besser heute als morgen überlegen, wie sie ihre Geschäftsmodelle künftig ausrichten.