In der Software- und IT-Branche sind die Produktzyklen kurz und die Anforderungen an eine Lösung können sich sehr schnell ändern. Traditionelle Methoden wie etwa das Wasserfallmodell eignen sich deshalb immer weniger, um Anwendungen zu entwickeln. Denn dabei lassen sich die einzelnen Phasen eines Projekts nur schwer voneinander trennen: So können etwa erst nachgelagerte Tests Schwächen in der grundsätzlichen Architektur offenbaren. Oder die Anforderungen ändern sich, weil etwa ein Konkurrent bereits eine bessere Lösung auf den Markt gebracht hat.
Um flexibler agieren zu können, setzen Softwareentwickler bereits seit einiger Zeit agile Arbeitsmethoden wie Scrum oder Kanban ein. Mittlerweile wenden auch viele andere Branchen diese und ähnliche Arbeitsweisen an. Denn: Schnelligkeit und Flexibilität avancieren in der gesamten Wirtschaft zu wichtigen Wettbewerbsfaktoren und sind gerade im Innovationsmanagement gefragt.
Agiles Arbeiten unterscheidet sich fundamental von traditionellen Methoden. Denn der Prozess ist nicht so wie etwa im Wasserfallmodell linear, sondern folgt einem Kreislauf: Aus Befürdnissen der Kund:innen leitet ein Team Konzepte ab und entwickelt Prototypen. Diese durchlaufen Test, die zeigen, ob das Bedürfnis des Nutzers befriedigt wird. Die Erkenntnis daraus ist die Basis für eine neue Schleife, in der Prototypen verfeinert werden, bis sie den definierten Erfordernissen entsprechen.
Durch den von Kreisläufen dominierte Ablauf unterscheiden sich traditionelle Arbeitsweisen von agilen vor allem durch diese vier Aspekte:
Wird ein Projekt linear abgearbeitet, dann trägt ein Projektleiter die Verantwortung für dessen Erfolg. Meist weiß oft nur diese Person über die gesamten Anforderungen und den Zeitplan Bescheid und vergibt möglichst genau definierte Arbeitspakte an die Teammitglieder. Die Projektleiterin bzw. der Projektleiter überwacht die Realisierung und schafft aber auch das Umfeld dafür, dass die Teammitglieder das Erforderte auch abliefern können.
Bei agilen Methoden wie Scrum wird diese Rolle geteilt: Der bzw die Product Owner:in ist dafür verantwortlich, dass die im Product Backlog definierten Anforderungen, die das Projektziel spezifizieren, auch erfüllt werden. Der Scrum Master hingegen arbeitet inhaltlich am Projekt nicht mit. Er kümmert sich darum, dass das Projekt zum Erfolg wird, indem er die Rahmenbedingungen und den Prozess dafür schafft. Der bzw. die Scrum Master:in überwacht das Einhalten der Scrum-Regeln und unterstützt das Projektteam als Moderator:in und Coach.
Bei der traditionellen Arbeitsweise muss lediglich der bzw. die Projektmanager:in die Ziele kennen. Er bzw. sie hat die Verantwortung für das Gelingen und muss deshalb auch selbst entscheiden können, wie das Ziel erreicht werden soll.
Bei agilen Methoden ist es notwendig, dass alle Beteiligten über das gesamte Projekt genauestens Bescheid wissen. Scrum und Co verlagern dadurch die Verantwortung vom Management weg hin zum gesamten Team. Denn wenn alle die Ziele und Visionen kennen, oder sogar selbst mitbestimmt haben, sind auch alle für deren Realisierung verantwortlich. Die Teammitglieder erhalten keine fix definierten Arbeitspakete, sondern können selbst entscheiden, wie sie das gesetzte Ziel erreichen wollen. Jeder einzelne genießt also mehr Eigenverantwortung und sind als selbstorganisiertes Team eingesetzt.
Wird ein Projekt in abgegrenzten Phasen realisiert, dann beschränkt sich die Kommunikation mehr oder weniger auf die klaren Anweisungen der Projektleiterin bzw. des Projektleiters. Diese:r kann genau definierte Arbeitspakete an die Teammitglieder vergeben.
Agile Ansätze erfordern hingegen viel mehr Kommunikation. Denn der Erfolg eines Projektes hängt davon ab, ob jeder Beteiligte bezüglich der Ziele, den aktuellen Status Quo, den Fortschritt, die Hürden und etwaige Änderungen über den gleichen Informationsstand verfügt. Bei Scrum beispielsweise ist dieser Kommunikationsfluss durch verschiedene fixe Meetings gegeben: Beim Daily Scrum stimmt sich das Team kurz aber regelmäßig darüber ab, was jeder einzelne seit der letzten Zusammenkunft geleistet hat, was er bis zum nächsten Treffen realisieren wird und welche Hürden ihn dabei hindern könnten. Diese Meetings müssen nicht unbedingt täglich stattfinden. Vielmehr geben das Projekt und die Rahmenbedingungen den sinnvollen Rhythmus der Treffen vor. Daneben sieht Scrum auch weitere Meetings vor. Etwa am Beginn und am Ende jedes Sprints.
Die traditionelle Arbeitsweise erfordert eine klare hierarchische Struktur einer Organisation. Darin hat jede:r Einzelne eine klar definierte Rolle, die er bestmöglich erfüllt.
Agile Arbeitsmethoden scheinen auf den ersten Blick keiner Struktur zu unterliegen. Dieser Eindruck täuscht aber. Die Struktur bei Scrum und Co bezieht sich weniger auf Personen und Funktionen, sondern mehr auf Spielregeln und die Kommunikation. Beides muss ein Unternehmen auf seine eigenen Bedürfnisse abstimmen und adaptieren. Der Fachausdruck dafür lautet "Scrumbut". Darunter sind Abweichungen von Standards wie dem Scrum-Guide zu verstehen.
In der Theorie scheint die agile Arbeitsweise der traditionellen generell überlegen zu sein: Durch sie können Unternehmen dynamischer und flexibler agieren und die Zeiten als behäbige und unbewegliche Top-Down-Organisationen hinter sich lassen. Und: Da die Mitarbeiter:innen mehr Mitverantwortung tragen, sind sie zufriedener und fühlen sich enger mit dem Unternehmen verbunden. Daneben bietet agiles Arbeiten noch viele weitere Vorteile, wie eine verbesserte Kommunikation zwischen den Teammitgliedern und mehr Transparenz zum jeweiligen Projektstatus. Doch manchmal eignet sich das traditionelle Prozedere besser, um Projekte abzuwickeln. In der Praxis zeigen Scrum und Co folgende Stärken und Schwächen:
Der steigende Wettbewerb zwingt Unternehmen, schneller zu besseren Ergebnissen zu kommen. Immer mehr Betriebe hinterfragen deshalb die traditionellen Methoden, um Projekte abzuwickeln. In der kurzlebigen Softwarebrache haben sich agile Modelle wie Scrum oder Kanban bereits bewährt. Sie versprechen, aus behäbigen Top-Down-Organisationen, flexible und dynamische Unternehmen zu machen. Die Unterschiede zwischen der traditionellen und der agilen Arbeitsweise sind enorm. Doch nicht immer sind Scrum und Co die bessere Wahl.
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